《中建一局集团安装公司“十五”(2001-2005)发展规划纲要》经公司职代会讨论后正式通过，成为公司未来几年发展的一个纲领性文件。《纲要》共分六个部分：一、企业过去5年（1996-2000年）发展历程的简要回顾；二、外部环境带给企业的机遇和挑战；三、公司内部各项资源条件；四、企业“十五”（2001年—2005年）期间的远景目标和发展战略；五、保证“十五”期间发展规划及其策略方案的有效实施，建立相应的支持系统；六、根据情况的变化及时对策略进行调整、控制。现对其“远景目标和发展战略”部分摘要如下：
公司“十五”（2001年—2005年）期间的远景目标和发展战略
（一）“十五”期间发展的主要远景目标：
1、经营规模目标：公司综合合同额由2000年的2亿元力争增长到本期规划末的8亿元，综合营业额由2000年的2.02亿元增长到2005年的6亿元，经过产业结构调整，2005年机电安装工程和钢结构工程营业额应占综合营业额的55%以上，化工石油工程营业额占综合营业额的15%以上，房屋工程营业额占综合营业额的25%以上，其他营业额不低于5 %。
2、经济效益目标：到2005年，公司资产负债率降低到82%左右，速动比率1，净资产报酬率为 8 %，国有资产保值增值率达到3.5%，实现年利润 1000万元。中建一局集团公司在安装公司的所有者权益增加400万元，经过母子公司产权结构调整，2005年在谊安机电设备安装公司、天垠钢结构有限公司、恒通机电设备安装公司的投资回报率达到 50 %。
3、产品质量目标：产品合格率100%、竣工工程优良率 70 %，公司承建的工程每年要出1项长城杯、1项总公司金奖，本规划期末至少获得1项鲁班奖。
4、人才素质目标：2005年公司及所属企业全部达到建筑企业资质对专业技术职称人员的数量要求；各级管理人员中，会使用计算机办公的100%、大本以上学历的占50 %，品牌项目经理2—3人，主估价师3-5人，主方案师2-4人，市场经理40-50人，形成一支高素质、懂法律、懂技术、善经营、会管理的企业管理人员和工程技术人员队伍。
5、科技进步目标：加强技术创新，强化石油化工工程、锅炉工程、电梯工程、钢结构及金属加工、通风空调工程5个拳头产品的核心技术。未来重点拓展安装技术管理信息网络、智能建筑、中轻型钢结构、长输管道、市政和环保工程、超净化空调系统等7个新技术领域，加快“四新”技术研发和推广速度,力争2005年在其中至少3个领域形成新的核心技术；要争取每年获1项总公司科技进步奖，科技进步收益率平均大于2%、综合科技投入大于1.5%，5年形成3个拳头产品、年科技示范工程1个、技术装备率0.5-2万元/人。
6、管理工作目标：推进“贯标”工作，2003年完成2000版GB/T19000-ISO9000质量体系认证、ISO14000国际环境管理体系认证、ISO18000国际安全管理体系认证；推进管理创新，重点加强企业战略管理、财务管理、质量管理，合同履约率达到100%。
7、企业改革目标：2002年底所有子公司的公司制改造工作基本完成，开始商业运作；劳务公司中50%达到独立生存能力，至少有1家在集团公司内形成知名劳务品牌；2003年公司要按现代企业制度建立起比较完善、规范的模拟法人治理结构。
8、职工福利目标：在提高效益和调整公司员工激励机制的基础上，在岗职工人均收入年平均增长不低于5%；要做好离退休管理工作和属地化管理的改革工作，使离退休职工的生活水平保持稳定并有所改善。
（二）“十五”期间的发展战略和策略方案
1、加快经济结构调整，实现结构优化升级。
（1）调整产权结构。
公司的产权结构调整一方面要遵循集团公司的精神，实施整体改制；另一方面，还应按照集团公司进退结合的原则，推进公司控股企业的产权改革，逐步改变股权比重过大的局面，分散投资风险和负担，改善整体资金周转状况。2005年控股公司内的公司股权要调整到比较合理的程度。实施方案如下：
一是公司整体改制，要在规范模拟法人治理结构和改善财务状况及优化内部资源配置有所突破的前提下，逐步寻找机遇吸引外部资本，体制转变能整体先整体，否则，先分步实施然后带动整体的改制也可尝试。
二是原则上不再设立绝对控股的子公司，并坚持对劳务公司不参股；
三是对与安装公司主项协作密切、市场潜力巨大且效益较好的公司，属绝对控股的公司要追求用尽少量的资本控制较大的资产，在保持我公司相对控股的原则下，在合理评估、保证国有资产不受损失的前提下，要大胆引进外部资本或鼓励经营者群体增资扩股，扩大规模，减轻我公司再投入的负担；属参股公司的（如浩迪公司）可以考虑追加投资，实现相对控股。
四是对于亏损企业、净资产回报率低于6%的控股、参股企业，我公司资本原则上要全部退出。
（2）改善组织结构。
结合企业资质调整，明确公司及所属各类企业的市场组织定位，创建名牌企业，建立合理的工程总分包体系，形成施工总承包、专业承包和劳务分包三类企业的组织格局。实施办法如下：
一是优化公司施工总承包职能。按建设部颁发的新资质标准，确定安装公司为施工总承包企业；通过管理层与作业层分离，强化总承包事业部，通过本着精干高效、职责明确的原则将总部机构渐进调整为扁平化、小型化、弹性化、网络化的综合策划龙头，逐步把公司改造为管理密集型的公司。
二是大力发展专业承包企业。除进一步强化现有的谊安机电设备安装公司、天垠钢结构工程公司、朗迅无损检测公司、北京浩迪消防有限公司4家专业公司外，还要逐步将电梯分公司办成具有独立法人地位的三级电梯专业承包公司、六分公司改造为三级机电设备专业承包公司。
三是形成一批劳务型施工企业。以大量的分公司作业层队伍为主进行改造，通过公司出台的《关于组建劳务公司的若干优惠政策》，扶持鼓励职工自发出资组建以水暖电、焊接、钣金为主业的劳务分包企业，这类企业主要是为公司等施工总承包企业和专业承包企业提供劳务分包。
（3）明确经营结构。
首先必须明确以“主业”为核心，建筑安装施工是公司发展的基础。公司“十五”期间在此领域的经营方向：一是现时重点市场（即公司有资质，未来几年内对公司发展最为有利的市场），主要包括机电安装工程和房屋建筑工程、钢结构工程、电梯工程、石化工程，其中房屋建筑工程、钢结构工程、机电设备安装工程的专项资质要力争2005年前达到一级；二是尽快开拓的战略市场（即公司无资质，几年后对公司发展最为有利且目前生产经营要素不全的市场）。主要包括市政工程、环保工程、建筑智能工程、管道工程。对战略市场的开拓，目前主要是进行前期资源、市场和专业管理人员的储备与培养以及技术的研发，尽快获取相应资质，待时机成熟，积极介入；同时努力寻找合作单位，必要时也可考虑采取并购的方式来以加快市场开拓的步伐。
其次，在突出“主业”的前提下，努力实现多元化经营，增强抗风险能力。公司需利用自身潜在优势，加强对新的利润增长点的开发。公司多元化经营可以有以下几个类型：一是安置型，为安置无岗人员，发展餐饮食堂、液化气站等第三产业，二是水平型，主业前伸后延，如物业、咨询服务；三是相关型，即发展与建筑密切相关的经营以发挥优势，如建筑机械和车辆修理等服务行业。近期要充分利用与集团公司的土地置换、大兴及西八间房产和地产的盘活等有利条件，带动公司新产业的拓展。
（4）规划市场布局。
目前，公司在天津、大连、深圳、上海、苏州等地区设有分公司，并在当地有了一定的知名度。在此基础上，公司通过即将出台的《市场营销管理手册》确定出以下几大经营区域：第一是京津塘地区，以北京为主；第二是长江三角洲地区，以上海、苏州为主；第三是珠江三角洲地区，以广州、深圳为主；第四是西北地区，以西安为主；第五是东北地区，以沈阳为主；第六是西南地区，以成都、重庆为主；第七是东南区域，以福建、江西、浙江为主。其中，京津塘地区、长江三角洲地区、珠江三角洲地区为现时重点开拓区域，要利用现有资源加大开拓力度，增加利润产出；西北地区、东北地区、西南地区、东南地区为战略开发区域，虽暂时不作为重点产出区域，但要给予一定程度的关注，可在当地承接一些有影响的项目，树立企业形象，待形势好转时，再扩大经营规模，形成新的产出点。
3、规范建立现代企业制度。
（1） 规范设置子公司股权结构，规范出资人制度。按照集团公司有关规定，加快出台安装公司的《经营者群体持股办法》，实现股权多元化。从制度上保证在一定范围内尽可能加大子公司的社会法人股和自然股的比重，要以调动经营者群体积极性和保证公司能有效进行控制为原则，将国有股调整到较为合理的比重。同时，要防止国有资产的流失，追求有效增值。
（2） 规范母子公司体制，明确母子公司各自的功能。目前安装公司作为母公司既是资产龙头，又是产业龙头，对整体生产经营进行管理，这是一个很好的基础。问题是从制度上要对原有功能作调整，实行资本经营与生产经营相结合的控股方式，与成员企业建立起资本纽带关系，强化对子公司或大项目调控和管理的辐射功能。与此同时，要依法制定母公司董事会对子公司董事会的授权管理标准，理顺我公司和子公司的职能分工，建立调控和监管机制，既要保证成员企业合理行使法人财产权，又要有效确保安装公司是母子公司整体上的决策中心、管理中心、利润中心。
（3） 规范法人治理结构。安装公司要在集团公司的指导下，依法完善公司的模拟法人治理结构，制定《公司章程》，建立并不断细化有关的制度建设如《公司法人治理结构实施细则》，明确各层次各项授权；子公司要规范设立股东会、董事会、经理层和监事会，充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。明确董事会中的代表安装公司的董事不能在该公司个人持股。强化监事会的监督作用，在控股公司的监事会中，国有股东代表半数以上应由不在该企业内部任职的人员担任。
（4） 重组资产，减轻企业负担,为改制创造条件。
按北京市文件规定，继续推进剥离非经营性资产和社会职能、分流无岗人员。
另外，还要认真夯实国有资产，加强国家和地方制度研究，按有关政策，核销不良资产和不良债务。
4、建立技术创新机制，大力推进技术进步。
（1） 建立健全技术创新体系。
2002年底要建立技术创新系统决策中心——科技委员会，使科技方向、技术人才、技术装备、技术标准化、软科学管理等各项要素作为一个系统来规划决策。
提高公司信息网络管理系统在主业领域应用的实效性，完善施工技术管理信息化建设。配合集团总部开发计算机网络建设，持续收集施工技术信息，建成施工工法、技术标准、“四新”技术成果、施工组织设计和技术专家等项目的共享数据库。
(2) 利用社会力量提高公司的技术水平和科技开发能力，跨越某些技术发展阶段。
建立“产、学、研”相结合的机制。本着提高工程质量、降低项目成本的目的，充分利用北京高等院校和科研机构实力雄厚的优势，与学、研单位共同组建技术开发实体；也可与他们共同组建课题组，对关键技术进行攻关；还可请“学、研”单位的专家作为企业的技术顾问；在条件允许的情况下，节约科研成本，直接购买国内外最新适用的技术成果或设备。
(3) 确定公司培育和发展的核心技术。
首先公司近期应强化以下5个拳头产品：
石油化工工程——以高压超高压设备、管道安装为代表，辅以土建、容器、电气、仪表、焊接等配套技术。
锅炉工程——以20一40t/h供热锅炉为主，土建安装一体化。
电梯工程——以高速、高层、程控梯为主，安装调试一体化。
钢结构及金属加工——以轻型钢结构制作安装为主，辅以容器制做、安装为一体的能力。
通风空调工程—具有前期策划、设计、制作、安装、调试保温综合实力。
其次，公司要把以下6类技术作为未来拓展核心技术的领域，重点加快技术开发和推广：安装技术管理信息与网络化技术、智能化建筑工程施工及设备安装技术、高层及中、轻型钢结构工程施工技术、长输管道工程施工技术、市政和环保工程施工技术、超净化空调施工技术。
(4) 加大科技投入。
企业的技术开发和技术改造需要大量的资金，首先企业要自身投入，建立科技发展专项基金。同时，充分利用国家对科技的扶持政策，争取优惠贷款。
5、实现管理创新，转变经营方式：
（1） 逐步提高企业战略管理能力，追求可持续性发展。
要在对市场、行业、国内和国际等外部环境分析预测的基础上，制订公司中长期发展战略，并由具体责任部门完善各项具体的落实配套规划。特别是公司总部要把战略管理放在首位，可以考虑聘请顾问咨询机构参与企业战略规划的制定。公司经营战略要突出主业的发展、核心业务能力的培育和整体优势的发挥。
（2）学习、推广国内外现代管理技术和方法。
首先随着我们母子公司体制的建立，要逐步推广现代企业管理方式，明确双方的权益。
其次，加强现代信息技术的运用，主业管理手段要逐步现代化。在工程招投标、工程项目管理、物资采购、成本核算、财务管理、人力管理、战略管理等业务处理流程，加快业务应用软件和管理技术数据库的集成化开发，2003年底统一采用计算机和网络技术处理日常业务，同时借助宽带网络技术实现商务信息的远程传输与共享。2004年总部新办公楼要具备智能化功能。2005年基本实现企业京内、京外机构日常业务管理的网络化，总部管理达到无纸办公，实现管理准确、高效、低成本的目标。
第三，加快推广建立国际通行的质量、环境和安全现代管理模式，以此三大体系构建安装的现代管理核心。必须要健全总经理领导下以管理者代表为首的、质量安全保证部为系统工作中心的贯标认证领导小组，制定严谨的工作规划，2003年完成三大体系认证。
第四，加强企业法制建设，增强企业抗法律风险能力。公司要建立法律顾问制度、法律责任追究制度和风险预警机制，预防和化解法律风险。
（3）有效整合和创新财务管理，实现财务管理向策略型、集成化方向发展。
在资金管理方面，要抓好融资和投资，注意建立金融机构档案，加强与银行的联系，利用好协力关系，加强现金流量管理；公司要搞好资本运营和管理，并通过法定程序对控股、参股公司加强资金的监督和控制，谨慎考察需垫资工程项目；要继续健全统一集中的资金管理体制，坚持资金平衡会制度，建立全面预算管理制度，提高资金的利用率和周转率，2003年初要健全网上银行，把京外分公司和项目的财务管理有效纳入统一的监控体系中；在成本管理方面，要注意化解潜亏，企业要建立内部价格体系，制定目标成本，把目标成本分解落实到生产经营的各环节；做好成本核算，大力降低工程成本，搞好工程竣工结算，减少或防止工程款拖欠，要坚持发挥清欠领导小组的作用，招贤纳士，加大奖励力度，对即将成为坏帐的拖欠可不惜诉诸法律手段。
（4）规范工程项目管理。
2002年底要制定出安装公司的《工程项目管理手册》，确立标准化的架构统一的项目管理体系。
同时，对分包队伍的选择和管理要从职能和制度上明确不同环节部门的权、责，并加深有关人员的法律和制度培训，强化树立制度第一的观念。
6、实现人力资源开发，提高公司整体素质。
（1） 建立并不断改进公司激励机制。
要深化劳动人事和分配制度改革，今后全面实行劳动合同制，2005年实行竞争上岗，逐步完善《员工绩效考核办法》，2003年达到各岗位皆有绩效考核细则的标准，形成职工能进能出的机制；加强人才引进工作，管理人员实行内外公开竞聘，形成经营者和管理人员能上能下的机制；建立以岗位工资为主要形式的工资制度，岗变薪变，工资收入与企业效益和职工实际贡献紧密挂勾，形成收入能增能减的机制，对于关键岗位引进的人才，其岗薪可以试行“一企两制”。建立健全对经营者的激励机制和约束机制，对高级管理人才和高级技术人才，可实行项目成果奖、项目成果新增利润提成、技术折价入股等分配方式，强化对人才的激励机制。
(2) 抓好管理和专业技术人员的继续教育，提高培训实效性。
要保证公司董事会和经理层人员人人有机会基本完成工商管理培训，有计划的培养一支以事业部、子公司经理为核心的优秀管理者队伍；对全体管理和专业技术人员要进行新理论、新技术、新方法、新技能、新信息、新知识的“六新”培训，保证每两年教育轮训一遍，提高其研究开发、组织管理和创新能力；要根据市场开发需要，有目标的培育一批复合型人才、外向型经济人才、紧缺专业的技术人才和各类高水平的专业人才，如主估价师、主方案师、品牌项目经理；在继续抓好岗位培训和执业资格培训的同时，对已持证上岗人员要抓好继续教育，以不断补充新知识，提高岗位业务水平。
人力资源部门每年提交培训计划的同时，要同时上报人力资源结构调查报告，培训计划必须经过经理办公会集体讨论。
7、建立有安装特色、适应现代管理需要的企业文化，推动公司双文明建设。
(1) 规范公司的CI管理，明确公司员工的共同价值观，以制度树立行为规范。
公司要在总公司CI管理制度的大原则下，明确表述出公司的企业共同价值观和企业经营哲学，从视觉识别、理念识别、行为识别三个角度，深化对全体员工的培训，要将落实的责任与绩效考核挂钩，2002年以后公司总承包工程现场和总部办公场所视觉识别规范率达到100%，每年公司文明大检查中的行为规范抽点合格率达到85%。
为深化全体员工对企业共同价值观的认识，在此将公司的主要价值观明确如下：
企业宗旨：以推动社会建设和发展为己任，追求人类生活环境的改善和员工个人价值的实现，使中国建筑成为世界知名品牌。
核心理念：业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣。业主、业主、再业主，用户、用户、再用户。
经营要义:市场决定前途，竞争决定生存，理念决定发展，人才决定兴衰。
合作宗旨:以利益为导向，尊重合作伙伴，实现双赢目标。
服务宗旨:以用户为中心,以质量为基础，以客户满意为目标，进行系统服务。
市场观:竞争无情，生机无限，市场唯大，经营为先。
质量观:过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。
科技观:创新支撑科技，科技支撑发展。
(2) 围绕“经济建设”这一中心工作，党政部门要共同携手，丰富公司文化活动载体。
要明确看到在公司精神文明建设中，企业思想政治工作是企业文化的有力指导，企业文化是企业思想政治工作的文化依托这一联系。党群部门与行政部门工作中要相互配合，前者有丰富的组织策划经验，后者有促动“中心工作”的素材和人员，双方工作都是“以人为本”，要主动携手丰富公司文化活动载体。
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