安装创业.第二期

 

安装工程项目技术管理工作的调查

文/任俊和

项目是企业的成本中心，是生产力、经济效益的体现，项目既是企业人、财、物诸要素的重要集结地，又是企业对接市场的窗口；既是企业专业管理和基础管理的立足地，又是企业物资流和信息流的交汇点；项目亦是技术管理工作的落脚点。而项目的技术管理工作又为项目的经营生产、质量安全等管理工作提供技术保障。

根据集团和公司规范工程总承包和项目管理模式的要求，为了进一步深化和完善项目法施工，满足质量、环境保护、职业健康安全三个体系建立与整合的需要，我们采取走访、座谈的方式对庄胜二期、清华科技园、京华大厦、东黎广场、中商大厦，东四综合楼、北京邮电大学综合楼、爱芬钢结构、沈阳华发娱乐城、诺基亚厂房等十项大中型工程项目的技术管理工作进行了调研。现将项目技术管理、技术人员配置、技术责任制落实情况，技术创新活动开展等情况介绍如下：

一、    现状调查：

安装公司近几年的在施工程项目大约在45个左右，产值在2亿至2.5亿。由于建筑市场承包模式的限制，除少数石化项目外，几乎均处于分包地位，有的项目中甚至处于分包的分包地位，项目规模小，产值少。2001年在施项目50个，其中500万以下的33个，500万～1000万的10个，1000万以上的仅7个；2002年在施项目48个，其中500万以下的32个，500万～1000万的8个；1000万以上的9个。由于项目多，规模小，给项目技术管理工作带来很大的难度。

1、项目规模与专业情况。所调查的10个项目主要以北京地区为主，均为机电分包或专业分包项目。其规模和产值对目前安装公司来说都算是中型或大型项目，因此具有一定的代表性。（详见下表）

序号	项目名称	承包内容	建筑面积 （㎡）	工作量 （万元）
1	京华大厦	通风、空调	41200	1500
2	北邮综合楼	通风、空调	41500	1000
3	诺基亚厂房	通风、空调、电气	10000	840
4	清华科技园	给排水、电气、消防、综合布线、空调水	60000	1300
5	庄胜二期	除弱电外的全部机电专业	41600	1700
6	东四综合楼	通风、空调	48000	1200
7	东黎广场	强电	150000
8	怀柔爱芬钢结构	钢结构安装	1300t	700
9	沈阳华发娱乐城	钢结构厂房及维护结构	1000t	1000
10	市纪委昌平教育基地	给排水、电气、通风、空调	10000	610

2、项目的技术管理模式。安装项目技术管理模式通常为：

项目经理—技术负责人—工程技术部—工长—分包工长；或项目经理—技术负责人—工长—分包工长。由于在民用机电安装工程中，专业技术方案和内业技术工作较少，因此多数为工长直接承担项目的专业方案编写、内业技术及外业施工的职责。有的项目虽设有职能部门，但实际上基本是满足对外的形式要求，有的大型或复杂项目配有专业责任工程师。

3、技术人员结构。根据近几年安装公司项目的统计，其项目人员配备情况大至为：

小型项目（产值300万元左右）配置3～7人；

中型项目（产值在500～1000万元）配置5～10人；

大型项目（产值在1000万元以上）配置12～20人；

根据项目的难度，专业多少等而不同，技术人员包括：项目技术负责人、责任工程师、技术员或工长、一般占项目总人数的40%左右。调研的10个项目经理部的技术负责人文化程度为大学7人，大专2人，中专1人，大专以上占90%；技术负责人的年龄均在35岁以下，可以说是文化程度高，年富力强。其它技术人员中，中专以上学历为65%。

4、项目技术责任制及程序履行情况。虽然安装项目经理部技术管理层次较少，多为技术负责人直接领导工长，工长带领分包工长实施项目施工，但各级人员的职责均扛起来，开展工作并完成项目施工，基本满足总包、业主、监理的要求。由于项目开工前人员不到位，处于分包地位的安装施工准备时间短，10个项目中有7个项目的施工组织设计编制滞后开工，且编写内容的完整性和可操作性欠缺，检查的22份专业施工方案，其编制的及时性和有效性基本满足要求。

5、项目技术创新活动开展情况。项目是技术创新活动的落脚点，是技术与经济结合的前沿。本调研的项目中有50%的在施工组织设计中有新材料、新工艺、新技术的运用计划，并在施工中应用，取得较好社会信誉和经济效益。沈阳华发娱乐中心的钢结构，受现场条件限制，积极开展技术攻关活动，发挥技术人员和操作人员的积极性和聪明才智，制定出巧妙的大型屋顶钢架方案，采用两侧副跨空中滑移，主跨群杆吊装的工艺，成功的将152米长的实腹钢屋架安装就位，为公司在沈阳打出声誉，为公司填补吊装空白，也取得较好经济效益。京华大厦空调水管保温采用绿色环保粘结剂。不少项目的空调机组、冷冻机组的运输、吊装、就位，均结合现场情况，提出合理可行的解决方案，节约费用，顺利完成任务。但项目的创新工作发展也不平衡，有的项目仍为空白。

6、各方对技术工作和技术人员的评价。通过调查看出，有60%的项目经理认为他们的技术负责人能克服各种困难，积极主动地开展工作，承担起工程技术、生产等组织及管理职责，对自己工作的配合、支持及完成即定任务表示满意。40%的则认他们的技术负责人，工作积极努力，任劳任怨，但管理经验、协调能力还需进一步提高，对他们的工作表示基本满意。在交谈中，80%的总包或监理认为所在项目的技术工作是符合他们的要求，技术人员是胜任的，20%的则认为技术工作需要改善、提高，技术人员的经验，能力不足，或责任心、吃苦精神不够，有待提高。

二、    调研中反映出的问题：

1、以项目技术负责人为主的责任体系不健全。项目技术责任体系一般由技术负责人—技术员—工长—分包方工长的组织体系、项目管理手册及相关程序、制度和相关资源等构成。但在项目的实际运行中，有的项目技术负责人、技术人员或工长变更频繁，至使管理工作不连续、断档，其主要原因是组织上工作的调动，人员自身下海离岗，特别是一些施工条件欠缺、工期又长的项目尤为突出；有的项目由于分包方的技术力量薄弱，造成分包方的工长缺位，加大了项目经理部技术人员的工作量，所以常显人员不够；有的项目在某一时间段内工长缺位，项目的技术负责人甚至项目经理不得不出马，作为消防队员来补缺；在项目管理中，较为突出的是项目管理手册未出台，没有统一的规范模式、运行规则，同时也缺乏相关的考核手段和激励措施。

2、技术管理工作不到位，整体水平不高。项目技术管理的主要内容包括：参与设计结合、图纸会审、设计变更、工程洽商、施工组织设计与方案编制实施、技术交底、工序控制、对分包单位的技术管理、施工技术资料编写与管理、中间验收与竣工验收、技术总结。从调研和日常的检查看出，项目技术工作主要为应付工程，把活干上去，能完成工程量，保证工程竣工就行了。没有以大科技的观念，全面技术管理的思想去开展项目技术管理工作，去推广应用“四新”技术，去总结提高施工技术。在一些环节上参与较少，甚至有的工作就根本不做。比如：新材料、新工艺的推广应用、QC活动的开展，设计结合、工程技术总结等。首先是对项目技术管理工作的策划不够，策划的结果就是施工组织设计，而多数项目的施工组织设计是由技术负责人完成。在编写的过程中，一方面大部分的照搬投标的施工组织设计，另一方面与项目班子和相关人员讨论、沟通较少，造成施工组织设计的针对性、操作性不强，指导性较弱。其次是过程的控制不到位，这里既有技术人员不足、素质不够、劳务分包的管理及与监理等相关方协调能力不强的原因，造成工序施工时有失控的现象发生。

3、项目技术人员，尤其是项目技术负责人素质不高，人才缺乏。在所调研的项目中，所有的技术负责人均为年青的大、中专学生，年龄在25～35岁，90%为大专以上学历。学历层次高，年富力强，是现代项目管理所需要的。但实践经验少，对项目技术工作的总体策划、对多专业间的协调能力及对业主和监理等的协调经验和能力不够，有待在几个项目的实践中提高。工长是项目中人员最多、最关键的人员之一，所有的管理职能都要通过工长来贯彻执行。所以工长素质的高低直接影响工程的质量、企业信誉。但在实际工程中，相当一部分的工长不能体现安装公司的水平，有的经验太少，有的文化水平太低。中专以上学历的占工长总数的65%，在一机电分公司的四个项目中，工人工长的比例达到80%以上，有的全为工人工长。由老工人担任工长，有他们的长处，实践经验多，现场组织操作能力强，能很快地开展现场的安装工作；但也有他们不足，对技术方案的编制、施工技术资料编写、事务往来文件的处理、新技术推广应用等能力欠缺，不会计算机，不能满足现代项目管理要求。因此应以具有相当文化水平的技术人员为主，配以适当的工人技师的工长层最适合安装工程项目的要求。

4、技术人员的比例相对偏小。项目上技术工作内容多，工作量大，应有相当的人员来实施。在调查的项目经理部中，项目技术负责人、技术员或责任工程师、工长的人数一般为项目总人数的40%左右；总人数在20人左右的多专业的大型项目技术人员的比例达到50%，专业少的中小型项目总人数在10人以内的，技术人员比例大至在30%多一点。比如：一个10人组成的项目经理部，技术负责人、责任工程师或技术员、工长等为3～4人，而质检员、安全员、资料员、材料员、保管员、事务经营人员加上项目经理等达6～7人。

5、缺乏对项目人员的考核与激励机制。公司和项目经理部为规范项目管理，制定了一些管理制度和办法，规定了相应的工作职责，也实施了必要的检查，但未明确考核内容和标准，也没有明确的激励措施，干多干少、干好干不好一个样；单一技术管理与技术、质量等综合管理的业绩与待遇不挂钩，没有充分调动技术人员的积极性。因此，在提倡“敬业“、奉献”的同时，还必须给予物资奖励。

6、项目技术管理的手段和方法层次较低。项目技术管理计算机化，已是施工企业多年的实践。它不仅是市场窗口的需要，也是现代项目管理的要求。虽然我们给每个项目都配备了1～2台微机，但实际应用的量、面和深度均较小较浅。绝大部分项目仅为代替手工完成一些打字、编辑、存储、查阅等常规办公工作，很少利用微机的电脑功能，运用系统的程序软件来服务于项目的各项管理工作，更没有一个项目运用项目综合管理系统软件来实施项目管理，以所运用微机的水平处于较低层次。造成这种结果的原因：一是项目管理模式与运行机制没有真正形成；二是项目技术人员的管理意识与微机的运用能力不够；三是对微机的投入还不能满足项目管理自动化的需求；四是公司的总体培训与推动力度不够。

三、    思考与建议：

1、编制出台《项目管理手册》。虽然项目管理是围绕项目合同、项目责任目标，实施工期、质量、成本等控制，完成履约，但分包的安装工程项目管理与土建总包项目管理也有所不同。安装工程项目管理的特点：（1）绝大多数项目都是处于分包地位，将受总包的管理、控制和制约；（2）所分包的工程规模不大，85%的项目均为安装工作量不到1000万元的中小型项目；（3）所分包工程的专业变化较大，有的仅一个专业或分部工程，有的达5～6个专业，一般两个专业较多。由于安装工程项目的施工任务特点决定了其组织及管理特点，亦决定了技术管理体系及管理工作的要求，所以需要《项目管理手册》来规范项目管理模式及结构，进一步明确、规范项目技术管理工作的程序、内容、标准，进一步落实相关人员的职责和权限。

2、调整项目技术、质量、安全管理模式。改变长期以来工长只管施工技术和进度，而不管质量、安全和成本的传统方式。实行责任工程师制，形成从技术、质量、安全到组织施工的一体化模式。通过政策引导，鼓励项目技术人员去拿质检员、安全员上岗证。对于大、中型项目，可单独设一质量、安全总监，统一协调职能工作，专人对外。

3、项目技术创新。技术创新是企业生存与发展的源动力，是技术管理工作的生命。项目技术创新不是新兴技术的开发，科技成果的研究这种远期、高深学科的概念，而主要是围绕消除质量通病，提高工程质量，降低操作技能要求，减小劳动强度，规避不安全风险等为目的。通过在项目施工中，推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺，来展示企业的差别优势，增强市场竞争力；通过现场技术攻关，解决工程中的重大技术难题；通过对施工技术、方法的不断总结、改进、提高，逐步拓展和形成企业新的核心技术。技术创新的关键是人才，因此，企业应有针对性地培养技术创新人才，制定人才培养、使用、激励、提拔的政策及技术创新奖励办法。

4、提高项目技术人员的技术素质和综合管理素质。项目技术人员责任重大，公司各职能部门的工作都要在项目技术人员身上汇集，各系统管理工作的成效都必须在项目活动中检验。所以要加强对项目各类人员的培训，提高技术素质，同时试行岗位轮换锻炼，培养综合的项目管理人才，既懂施工技术，又会项目经营、洽商，又熟悉项目管理；既精通本专业技术，又熟悉一至两个相近专业的技术，满足安装工程项目专业多、规模小、人才缺乏的要求。

5、大力推广和普及项目计算机应用，提升项目管理水平和效率。先从进度、技术资料、人事、质量、安全等单项管理程序应用入手，逐步扩展应用面，有条件的项目可直接应用项目综合管理系统软件，进行示范，逐步推广。（5128字）