实行集约化管理 不断提高企业经营质量
——集团五公司在总公司经济活动分析会交流材料
中建一局集团第五建筑公司是一家具有五十多年历史的房屋建筑施工总承包一级资质的国有施工企业，他们按照总公司及一局集团提出的改革与管理工作目标和要求，对公司的管理体制和运作机制实施了系统变革，确立了强化市场为龙头，扩大主业规模；以提高财务资金管理质量为核心，加强基础管理；以突破体制性障碍为重点，推进专业改制；以大胆创新为目标，实现企业再造；以谋求广大职工利益为出发点，推动公司整体事业不断前进的工作思路，取得了一些成果。
五公司实行集约化管理的情况：
一、以“法人管项目”为宗旨，推进总部管理集约化，确立总部是利润中心
依据专业改制与深化项目管理的总体设计，围绕着“总部管理集约化，项目管理定制化，资源配置网络化，质量管理精品化，服务管理全程化”的“五化”要求，以制造成本核定为主要内容，出台了覆盖全公司管理的18个管理实施细则文件，核心是集约管理和预算管理，以塑造核心能力和产权结构调整为目标，对总部的职能进行了重新定位与划分调整，使大家的思想和行为统一到改制和深化项目管理中。系统管理的配套改革，使专业改制后的组织变革与深化项目管理的推行得以统一。
着眼于总部管理集约化，他们按照“结构扁平，运转高效” 的原则。将总体管理构架划分为市场营销类、项目管理类、财务资金管理、综合管理类四大管理支撑体系，公司集中具有专业理论和管理知识的各类人才，构成管理密集型的集约化总部，对项目管理的全过程进行策划和指导，在统一调整的基础上，为每个项目科学地配置人员、设备、资金、物资、技术等资源要素，创造良好高效的管理运行环境。
为了确立公司总部是利润中心。他们注重坚持人、财、物“三权不放”的管理原则。“人权”包括人力资源管理权和分包选择权。“财权”为财务资金控制权。“物权”为物资集中采购权及生产要素配置权。
二、实行项目管理定制化，确立项目是成本中心
在进行专业改制的同时，他们围绕深化项目管理，对市场营销、资金管理、项目管理、专业管理四大板块实施了系统配套的管理变革。实行了专业改制与深化项目管理同步进行。制定了《深化项目管理，实行项目目标责任制方案》，取消了项目利润承包分成制，实施了以制造成本为核心的项目经济目标责任制，资金实行高度集中管理，资源统一调整，刚性管理，动态调配，使公司逐步进入追求利润最大化，项目追求成本最优化的运行空间，推动了公司管理体制根本变革，从而去适应“低价位竞争，高品质管理”的市场要求。
权力集中到公司总部后，项目作为执行层和成本中心，按照总部的资源配置组织生产，以制造成本为刚性目标，在深化管理、通过新工艺、新技术向技术进步要效益。按照项目是成本中心的定位，他们大力强化项目经理部的成本管理与考核，出台《项目经理年薪发放考核管理实施细则》，由财务部与核算部一起实行公司统一领导下的项目一级核算。
三、以资源配置网络化为途径，确立突出事先决策，规范成本管理的流程
五公司专业改制后的组织变革，改变了原有内部行政占有分配专业资源，转而以合约为纽带进行专业资源配置。项目管理及成本控制必须以合约形式明确，同时公司将具有长期稳定合作关系的劳务分包、专业分包、物资分供商、设备供应商等资源，通过统一竞标合理组装和链接，形成了互动的资源配置网络，快速、高效组装社会资源。
规范项目管理的核心，是规范项目成本管理，规范项目成本管理的关键是事前决策。事前决策是进行成本控制和项目收益的前提。从把握投标报价这个龙头和项目效益与成本的实现到合约谈判开始，在掌握社会分包价格和专业成本的基础上确定投标成本，进行投标收益的决策，保证下一步项目收益与成本的实现。公司在确保年度收益总目标的前提下，结合项目投标收益分析、分包方式确定和施工在项目初始阶段即明确其收益目标。项目按照公司核定的目标成本，完成责任书中所下达的各项指标。在分包招标的选择中，明确公司的收益率与项目制造成本的完成主要通过降低分包成本来实现。对于改制后的专业公司，公司确定了“价格三要素”，即专业价格以社会平均价格、确保公司效益和业主合同价格条件三方面来合理确定专业价格，从而保证了公司对改制专业公司“市场保护、价格放开、扶上马、送一程”政策的实施与落实。因此确定合理有效的分包方式、落实各项成本降低措施条款的标准分包合同文本是降低成本的重要前提。
公司对于劳务队伍的竞标选择权和专业分包的竞标仲裁权以及物资集中采购竞标权坚决不予下放。同时推行细分化的专业和劳务分判制，通过生产要素组合方式的变化降低成本，向管理要效益。
按照“标价分离”和“量价分离”原则，由事后管理转变为事前预控，通过全过程的预算实际成本对比分析，强化过程管理。
围绕项目成本控制体系，公司在制定的18个管理实施细则中，重点制定了《项目分包管理实施细则》、《制造成本管理实施细则》、《项目成本管理实施细则》、《项目目标策划管理实施细则》、《物资采购管理实施细则》、《项目综合考评管理实施细则》、《劳务队伍管理实施细则》。明确了总部相关部门、项目经理部、在投标报价、中标价格分解与制造成本核定、．制造成本过程控制等不同阶段对效益管理责任，明确了效益管理关键环节，进一步提高了公司的效益保证能力。
四、加强财务集中管理，确立以集权管理为特征的资金管理体系
资金管理体系的首要特征是集权管理。为此五公司制定了《资金管理实施细则见 所有帐户由公司统一设置，按照收支两条线、先收后支、不收不支的原则集中管理，所有回收的资金必须进入公司资金帐户，公司给各项目开设备用金帐户，核定标准，划拨款项，限额使用，严禁私设帐户和体外循环，各项资金流出必须严格按照计划进行并符合资金管理程序规定，严格各类垫资评审和控制。抓住资金的现金流量管理，也就抓住了企业管理的关键环节。
资金集中管理的基础是计划管理，他们推行了资金用款计划和工程款月分析制度的预控管理模式，同时将资金管理体系与合约管理体系一道，改变资源调配的基本方式，资金成为公司资源调度和平衡的主要内容，合同成为项目调度生产要素的主要方式，生产指挥中心由公司总部转移到项目经理部，把公司的月度生产例会改变为资金例会，总部不再召开生产例会，不再靠行政权力分配任务。
加强和实施了资金收支两条线的循环动态的管理，在工程款的付款过程中实行了分级审批制度，资金以收定支取得了一定成效。同时遵循资金有偿使用的原则，各项目经理部在公司资金部的内部银行开立内部帐户，公司内部各单位之间的经济往来全部实行内部支票结算制度，按照银行的利息结算。
资金管理的源头和关键是资金流入。公司对所有在施项目实行
严格的资金回收否决制和项目经理是资金回收第一责任人制度,强化项目工程款回收责任，使公司在施项目工程款回收率保持在9 0％以上。
在积极回收资金的同时，加强企业内部管理，开源节流，严格支票审批制度，由财务部核定行政备品支出、控制电话、手机的开销范围等。
在评判控制企业经营风险的同时防范企业的财务风险。公司成立了市场营销管理委员会和资金决策委员会，评判企业的经营风险和财务风险，决策资金运作和动态管理方案及程序，对即将承揽或准备投标的项目进行集体讨论决定是否投标。对提供的工程项目，分别从企业的财务状况及资金运筹能力等多方面、多角度去进行摸底分析、评判。
以集权管理为特征的资金管理体系，使五公司在建筑业资金拖欠严重的环境中，保持了良性的资金循环，财务费用呈下降趋势， 资金风险和坏帐风险得到了有效控制。
五、积极推行服务管理全程化和质量管理精品化，确立全面对接市场的市场营销管理体系
根据业主对工程项目的合同要求，综合项目特点，他们量身定制管理目标实施与保证方案，为业主当好项目可研策划的“参谋”；项目前期运作的“行家”；项目中期运作的“管家”；项目后期管理的“专家”；项目售期推动的“助手”，以致全周到的服务，实现“中国建筑”品牌的链接。
在建立市场营销管理体系中，他们着重抓了以下环节：一是建立以市场为先导的规划和目标体系，在企业各类中长期规划和工作计划中，市场目标包括新签合约额、市场区域结构和产业结构的拓展等成为第一位的目标，按照市场目标来确定其它各项经营管理任务，确定企业的经营发展战略。二是建立以市场为先导的资源配置体系，公司所有的组织架构、人员、资源配置，都以充分适应市场需求为根本，按照市场的要求进行调整和完善。设立专门的市场营销机构，实行市场经理负责制。根据项目施工生产与经营过程相结合的特点，重视发挥项目经理在营销工作中的积极作用，实行以联合竞争为宗旨的特许市场经理制度，选择有合作诚意并具有相应风险承受力的外协或有社会公共关系人员作为特许市场经理，以合约形式优势互补，共同开拓市场，逐步建立了以专业化为依托，全员化、社会化的市场营销队伍。三是建立了规范化程序化的市场营销管理体系，逐步形成了包括市场营销前期服务工作程序、投标报价工作程序、市场营销目标考核管理办法、市场营销奖励办法、市场营销费用管理办法等在内的规范化、标准化的市场营销管理和决策程序。尤其是建立了风险评估制度，通过在市场规划阶段的市场评估、项目跟踪阶段的资信评估、投标报价阶段的观标与合约评审、施工过程中的履约控制等，严格防范企业风险。四是专业改制后，扩大了市场对接面与市场对接点，通过整合市场资源和市场营销，降低了市场公关费用，提高了市场营销费用的使用效益，在不同层面和不同市场，增加了市场营销的人员。
六、强调依法经营，确立以合约为纽带的项目管理体系。
以市场化和社会化的资源组装方式为特征，必然要以建立有效的合约管理体系为条件，通过合约开展有效的项目管理。一是强化业主合同管理，加强合同评审与分析，并向项目经理部进行详细的合同交底，并以合同为依据明确项目管理的责任目标，作为总部对项目进行考核管理的依据。二是建立总部统一的分包招标、竞标机制和规范化的分包合同管理体系，制定标准化的分包合同管理文本，将业主合同的要求与风险落实、分解到分包合同，以合约形式组装社会优势资源确保对业主履约，扩大资源配置网络。三是不断强化总部合约管理功能，大力推进专业切块分包，逐步提高总部对项目商务管理的集约化水平，严格和细化项目合约变更、洽商、索赔、结算等的报表管理和审批制度，为总部掌握第一手专业成本，提高制造成本核定水平奠定基础，反过来更好地服务和支持项目合约管理。以合约为核心的项目控制体系，使项目管理逐步摆脱经验管理的低级阶段，实现了从生产型向经营型的转变。(4250)