提高企业管理层次，科学实施全面预算管理制度
文/沙海
全面预算管理就是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的营销、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部经济活动，实现企业既定目标的一种管理模式。
一、预算管理体制的建立是预算管理系统运行的保证。
企业预算管理系统涉及从企业目标、企业战略到预算目标、预算制定、预算执行、预算分析评价等环节，预算管理体制是企业预算管理系统运行的基础与保证，预算管理系统各环节目标的实现，都依赖于预算管理体制的健全和完善。
预算管理体制的核心部分就是企业预算管理组织体系，预算管理组织设计的科学与否，直接影响到预算管理职能的发挥，目前比较流行的预算管理组织体系通常分为三级，即预算管理委员会——预算管理委员会常设机构（财务部门）——各预算主管部门。这种组织结构应该说对实现预算控制目标是有益的，但在具体实施时还应注意以下几点：
第一，强化预算管理委员会的职能，突出它在预算管理系统各环节的作用，以避免形同虚设。如对预算目标、预算标准、预算评价等重大问题都应由预算管理委员会进行决策，预算管理委员会要定期召开会议，形成制度化、规范化的管理，预算管理委员会下应有常设机构，负责执行预算管理委员会的各项决议。
第二，加强财务部门在预算管理体制中的地位，提高财务部门在预算编制、控制和分析中的重要作用，目前，有的企业将预算管理委员会常设机构放在企业策划部、人力资源部或总经理办公室，我认为将预算管理委员会常设机构设在财务部门是比较科学的选择，因为在企业管理以财务管理中心的今天，企业预算也将以财务预算为中心。当然作为预算管理委员会
常设机构的财务部门在预算管理体制中的地位已远远超出财务部门本身的职责，预算管理委员会必须明确此时财务部门的特殊地位，明确财务部门是负责全面预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算管理委员会的执行机构。
第三，建立分级预算控制体制，完善预算控制职能。企业内部控制体制从一定程度上讲也是一个授权体系，企业预算控制体制也涉及预算控制的授权问题，因此，企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的部门预算，一些重要的项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，真正建立起以预算编制、执行、控制与考评等程序组成的完整的预算管理系统，正确划分各预算归口管理部门，促使其认真执行预算，赋之于对等的责、权、利。
二、预算管理方法的选择是预算管理系统设计的基础。
预算管理方法不仅指预算编制方法，它包括预算管理模式、管理程 序、编制方法三个方面，在选择预算管理方法时应注意以下问题。
第一，从预算管理模式来看，一般的企业仍以营销预算为起点来编制预算，将企业利润作为预算目标，这种模式不适应资产经营和资本经营的要求。
第二，从预算编制方法来看，大多企业只采用定期预算、固定预算、增量预算等方法来编制预算，而很少在编制过程中采用滚动预算、弹性预算、零基预算等方法。市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧动荡。因此，企业不能执行一个僵化的固定预算，它需要一系列灵活策略来配合。
第三，从预算管理程序来看，企业预算的编制过程存在“分权”或者“集 权”不当的倾向，过分“分权”会导致预算目标弹性范围太大，过分“集权”则又会导致预算目标调节余地太小。
正确选择预算管理方法是预算管理系统设计的基础，在此有几个问题值得注意：
第一，预算编制应当以企业价值创造为目标，就是以提高资本运营效益为目标，在此基础上，根据企业的实际情况来选择编制起点和编制重点。
第二，预算编制应该采取自上而下，自下而上的编制程序，在确定预算目标的过程中应该采取“分权”和“集权”相结合的策略，既注意发挥各预算执行单位的积极性， 又注意树立预算管理委员会的权威性。
第三，预算编制应采取定期预算与滚动预算相结合，固定预算与弹性预算相结合，增量预算与零基预算相结合的方法，这样做既考虑到定期预算、固定预算、增量预算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原则。
三、预算管理内容的完善是预算管理系统设计的重点。
企业经营活动的复杂性和多层性，决定了全面预算管理体系的复杂性，我认为，目前的企业预算管理体系在预算控制内容方面与真正的全面预算体系相比仍然存在一定的差距。
第一，按照预算编制内容，全面预算体系应包括营销预算、财务预算和资本预算三个方面，但在实际中编制资本预算的很少。
第二，按照预算编制的时间不同，全面预算体系应包括年度预算、季度预算和月度预算，但在实际中季度和月度预算一般就编制的很不完全，特别是月度预算简化到只编现金流量预算了。实际上季度、月度预算是年度预算的进一步细化，同时也是年度预算实现的基础和保证。
第三，按照预算管理功能，全面预算体系就包括企业整体预算和部门预算两个层次，但在实际中部门预算的编制就很不完善，尤其是在编制过程中没有考虑与企业整体预算的关系。
第四，按照预算管理目标，全面预算体系应区分重点预算和一般预算。例如财务预算、营销预算和资本预算都是全面预算的有机构成，缺一不可。但企业应根据自身实际，选择预算编制和执行的重点，如将财务预算做为重点，财务预算中也可以将现金收支预算做为重点。
四、科学确定预算管理标准是预算管理系统设计的关键。
预算控制标准确定的是否正确，直接影响预算编制的合理性，预算执行的可控性，预算评价的准确性。在编制预算时，许多预算标准是根据经验值或历史数据主观推测的，没有区分可控项目与不可控项目，造成预算编制缺乏科学、准确性，导致预算控制的功能与作用难以真正发挥。
要制定合理的预算控制标准，一方面结合企业现状，研究、分析企业自身的历史数据，二要研究同行业和同类企业的相关数据，三要进行企业战略分析。
五、预算分析评价是预算管理系统设计的根本。
在实践中，大多实行预算控制的企业，在制定预算时风风火火，但在执行过程中却没有发挥应有的作用，除上述原因外，还在于没有对预算的执行结果进行真正的分析评价。这是企业全面预算管理体系实施过程中普遍存在的较薄弱的一环。如何加强预算分析呢？我认为：
第一，建立科学的预算分析程序和方法，把企业资金利润效率作为分析的目标，对重点项目差异进行因素分析，对重大项目变动进行趋势分析。
第二，建立预算分析岗位责任制，将预算分析制度化、规范化、表格化，要定期进行预算分析，通过分析评价，考核预算的实际执行情况，并作为奖惩相关人员和调整下期预算数据的依据。
第三，建立预算奖惩制度，目的是避免预算执行流于形式，促使预算执行部门加强责任心，保证企业预算目标的顺利实现。
六、提高预算管理意识，是实施全面预算管理的前提。
在实际中，有不少企业经营者对预算控制在认识上存在许多误区：
第一， 认为预算仅仅是财务部门的职责。
事实上，尽管财务部门在预算的编制和控制过程中起着很重要的作用，但预算并不仅仅是财务部门的职责，相反与执行部门和其他职能部门具有密切的关系，因为预算是企业全面预算，并不是单一部门的管理行为，预
算控制涉及到企业的方方面面。
第二， 预算是对企业活动的限制。
实际上，预算控制并不是对企业活动的种种限制，而是改进企业决策与控制，提高企业管理水平，提高企业资金利用效益的一种有效的管理机制。
第三， 预算是可以随时调整和突破的。
正确、合理的预算本身并不能改善经营管理，提高经济效益，只有严格执行预算，使预算成为企业的“硬约束”，才能真正达到预算控制的目的。
第四， 预算是不可以变化的。
实际上，预算并不是一成不变的，因为尽管在制定预算时对未来情况做了预测，但预算并不能够做到面面俱到，况且未来情况随时都可能发生变化，如果情况已经发生重大变化，就必须对预算进行必要的调整和修订，以达到既定的目标。
七、科学地实施全面预算管理，必须解决以下问题。
第一，按计划经济的管理理念实施预算管理。
预算管理是企业在市场经济条件下为应付市场变化，多创经济效益而采用的一种有效管理方法。这一方法充分体现了市场经济的管理理念，体现了管理目标是追求效益最大化。因此，按计划经济理念来实施预算管理是企业管理的一大禁忌，它突出表现在：
1．在预算目标确定上基本一定不变，不能根据市场变化适时调整预算目标、资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性。
2．在资源配置上搞平均，不按效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源配置到效益好的项目上，而是习惯传统做法，考虑平衡或员工不能无事做等。
3．在经营策略上，不能很好地应对市场变化，适时调整企业的生产营
销策略，没有运用经济的手段指导、调控预算目标。而是习惯用行政手段，下文件、搞动员、提要求，就事论事，治标不治本。
4．在管理方法上，经营管理层事无巨细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间班组成本，事事决策，表面好像重视效益，实际缺乏清晰的
管理思路，侵权越位。
第二，权、责错位。
预算管理应坚持权、责、利对等的原则，公司赋予部门、单位什么样的权力，就应让其承担什么样的责任，并给予相应的利益。要按规定的分工负责范围和权限分解下达指标，否则会导致权、责失衡。权小责大，目标与责任错位，权力与义务不对等，责任单位对完成目标利润束手无策。主要表现在：
1．目标与责任错位，即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的单位或部门，致使预算指标尢如空中楼阁，无法落到实处。典型的例子就是把利润指标分解下达给成本中心。
2．不同层次的工作错位。即决策层做管理层的工作，管理层做执行层的工作，致使整个企业权责不清、职责不明、完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如公司总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事，这样一方面限制了基层单位的积极性、创造性，另一方面混淆了管理责任，且捡了芝麻，丢了西瓜，得不偿失。
第三，重预算编制，轻过程控制。
企业实施了预算管理，我认为最关键也是最难的问题之一就是过程控制，因为预算编制完以后，在执行过程中如何及时发现偏差，怎样控制和纠正偏差，是确保预算目标实现的关键所在，然而在实际中，企业往往是编制、分解下达预算指标时声势浩大，指标分解落实后的过程控制就显得手段乏力，无所作为，预算指标最终能否完成，还是听天由命。目前，企
业在预算执行的过程控制上，监控手段往往停留在以下方面。
1．财务对预算资金和费用的日常控制。
2．对生产经营和成本预算执行情况能定期分析，找出差异的直接原因，却对深层原因和解决办法落实较少。
3．根据预算累计完成进度适当控制各单位奖金发放，但奖惩力度有限。
事实上，预算执行过程的控制，最关键的还是对预算执行情况的跟踪监控，即监视和调控，我们对预算执行情况跟踪也好、分析也好，目的在于调控，如果在这个问题上我们只是监而不控或监而难控，都将达不到过程控制的目的，而这正是我们实施企业全面预算管理最薄弱的地方。
全面预算管理是一项综合性的管理活动，相应的基础工作涉及到企业的方方面面，如企业年度、季度、月度生产、营销计划的制定，会计基础核算工作的规范，内部控制制度的建立和落实等。我认为，为了增强预算编制的科学性和可操作性，重点应加强上述基础工作，以提高预算编制的准确程度和预算工作质量，从而推动公司整体管理水平的提高，并起到牵一发而动全身的作用。（4580字）