新思路开创新模式 新模式促进新发展
---关于柳州卷烟厂联合工房项目经营管理方式的调查与思考
文/李正
柳州卷烟厂联合工房工程是柳州乃至广西地区近年来投资额最大的一个项目之一，是广西地区的重点项目，倍受及各方面的关注，其总建筑面积93388平方米，合同总额1.52亿元人民币，由于全国烟草行业竞争激烈，及早投产就能在激烈的市场竞争中占得先机，该工程的合同工期为10个月。
2002年初，为了能够中标该项目，集团安装公司在经营工作中尝试联合投标的新的工作思路，与厦门新长城钢结构公司和中国有色金属十一冶安装公司组成联合体，采取了利益共享的合作新模式，共同投标，凭借中建一局集团良好的信誉和较强的技术管理优势、厦门新长城钢结构公司和中国有色金属十一冶安装公司与业主良好的合作伙伴关系，联合体一举中标。根据联合体合同约定，工程由中建一局集团总承包，并按照约定进行利益分配，为此，在工程中标后，一些同志对此工程及新模式颇有疑义，认为该工程是卖牌子工程，运作不当会给一局集团带来较大损失，甚至认为会砸了一局的牌子。那么，一年来的实际情况如何呢？
一、 柳州卷烟厂联合工房项目的成绩
项目从2002年3月1日正式开工，项目经理部部在以任维国经理为首的项目班子领导下，充分发挥中建一局及安装公司的管理优势，合理安排工期，精心组织施工，经过近十个月的努力，于2002年12月27日举行了联动试车剪彩仪式，获得了国家烟草总局、广西烟草局以及烟厂等有关部门的一致好评，目前工程进入收尾阶段。该工程不仅为中建一局和安装公司在广西地区取得了良好的信誉，同时还带来了好的经济效益，截止2003年元月，已回收资金1.36亿元，占合同金额1.52亿元的90%,向集团及公司上缴纯利420万元。
该项目取得的成绩，不仅促进了公司经营工作、打消了人们对联合体新模式的疑虑，还引发了大家的思考，在经营工作中柳州卷烟厂联合工房项目经营管理方式有一定的借鉴意义。
二、柳州卷烟厂联合工房项目的主要做法
柳州卷烟厂联合工房工程的中标形式是中建一局集团与厦门新长诚钢结构公司和中国有色金属十一冶安装公司组成的联合体为中标单位，这也是我公司历史上的第一次以联合体形式中标，对于这种新模式在项目管理中应如何运作，没有成功的经验可借鉴，一切都是在摸索中逐步完善：
1、明确一局集团的总包地位。
联合体的组成是在业主的授意下形成的，在工程中标后，联合体的其他成员同中建一局集团一样也都在与业主形成的大合同上签字，但是中建一局是联合体的主办人，这已明确了中建一局作为项目总承包管理的地位，为了确保一局品牌以及便于管理，我项目部提出作为总包方与厦门及十一冶签订分包合同，明确总分包关系。但由于项目组成的特殊性，这两家不同意签订分包合同，认为自己已在大合同上签字，应与一局具备同等的地位，在与业主交涉并阐明利害关系后，又多次与两家进行协商，最终同意签订分包合同，但对分包合同中的具体条款及工程实施的过程控制意见较多，分歧较大，认为这样签订，在施工过程中，他们将寸步难行，故几轮商谈无果，但为了确保一局品牌不失，对局及公司负责，不辜负各级领导的信任，我项目部在分包合同协议上寸步不让，鉴于我方的强硬立场及严谨负责的工作态度，分包方最终让步，签订了分包合同，这样一局在此项目上艰难而胜利地迈出了第一步。事实证明，此次合同的最终签署，对今后工程的施工过程管理，工程进度款支付及各项费用的摊销起了重要作用，保证了该工程项目的工作全部纳入中建一局的管理范畴。
2、强化财务管理，保证局集团利益。
在施工过程中，项目经理部严格按照局集团的有关规定进行财务管理和资金运作，按照收支两条线的原则建立了一级、二级银行帐户，回收的工程款汇入项目一级帐户并转往局集团资金部，项目经理部每月上报资金使用计划，经局集团资金部审核并扣除管理费后，将工程款汇入项目二级帐户，项目经理部在扣除项目管理费、税金、质保金、摊派费用后支付分包单位工程款，从而在保证资金合理流动的同时，保证了局集团及安装公司的利益。在2003 年元月已回收资金1.36亿元，占合同金额1.52亿元的90%,向集团及公司上缴纯利４２０万元，在较好完成施工生产任务同时也取得了较好的经济效益。目前，我们仍在加大办理洽商、索赔的工作力度，组织各专业分包单位，不断完善签证认定工作，到2002年12月底已办理了柳州卷烟厂锅炉房增加工作量300万元。厂区工程500万元的新增工作量合同认定工作，联合工房工程结构、装修、机电安装增加量签证近2000万元。目前，增加工作量预算书已全部交至业主进行审定，至此柳州卷烟厂项目不但可以完成1.52亿原定产值，还能增加建安产值近2000万元，完成向集团及公司上缴500万元，同时还可增加上缴100余万元。
3、强化合约管理，保证工程款的回收及支付。
柳州卷烟厂联合工房属于局里的直营项目，受局合约部、资金部的直接领导，同时也受安装公司各部门的管理，属双控项目。经营管理工作严格按照与局里签定的任务书的要求执行。在分包合同及其它后谈工程合同过程中，及时与局合约部沟通，争取合约部的意见，主要条款的变更达到共识后再去执行，合同的签定得到了局合约部的大力支持。
工程款的回收及时，回收率高。能依照合同约定催促业主及时付款，按月组织各专业人员及时、准确、详细地按照业主及监理要求以预算报量的形式申请每月的工程预付款及工程结算款。由于此项目特殊,与项目经理部配合的各专业预算员未经过正规的培训，故给我项目经理部的工作带来了极大的困难。为了确保一局的形象，拿出去的东西能够代表一局的水平，项目经理部严格把关，不符合要求的，耐心告知各专业人员，不厌其烦地反复审定后上报业主、监理，做到了及时、准确，避免了漏报、多报的现象发生，能够及时与业主沟通，解决化解矛盾，使工程款的回收基本上与工程进度同步。
对于工程进度款的支付，严格按照局里的规定，每月把付款申请报到局里，写明工程施工进度、支付金额，得到局合约部认可后，项目经理部再支付对分包的付款，由于分包方购成比较复杂，除联合体的两个分包，与项目合作的深圳冠泰公司，还有业主指定的其它分包，如风管保温、火灾自动报警，屋面排水等，项目经理部一直本着公正、合理，按照分包合同的约定执行，很好地协调了各分包的关系，控制了工程进度款的支付，不超付也不少付，基本上与各分包方完成量相符，使工程进度款合理地得到了分配。
三、柳州卷烟厂联合工房项目的启示
柳州卷烟厂联合工房项目的成功中标以及在项目管理过程中的大胆实践，给我们今后的工作提供了有益的启示：
1、经营工作要有新的思路，要善于借力。
多年来，安装公司的经营工作一直成效不够明显，特别是前几年经营成果中单个工程最多也只有几千万元，超亿元的工程更是少见，这是因为，虽然公司有品牌、技术、管理优势，但社会资源等其他优势不够。为此，安装公司领导解放思想，在柳州卷烟厂联合工房项目上以企业的品牌、技术、管理优势，同与业主有合作伙伴关系的厦门新长城钢结构公司和中国有色金属十一冶安装公司组成利益联合体，通过联合体合同规定各方的权利义务，新的合作模式实现了不同单位间的资源共享，优势互补，相互借力，从而确立在经营工作中的独特的竞争优势，一举中标1.52亿的工程，实现了经营工作的新突破。
2、财务管理要进一步强化。
柳州卷烟厂联合工房项目认真执行局集团的财务制度，严格实行收支两条线，并按照局里的规定，每月把付款申请报到局里，写明工程施工进度、支付金额，得到局合约部认可后，我方再支付对分包的付款，使资金管理发挥了更大的作用，并保证了集团和公司的利益。这为我公司对外阜项目、特别是合作项目的资金的管理，提供了宝贵的经验，将会促进公司的财务管理工作。
3、合作项目必须确保公司的主导地位。
在激烈的市场竞争中，还会有众多的缺乏品牌、管理、技术资源的单位或个人提出与公司的合作，公司应把握时机，根据不同对象的不同状况，采取灵活多样的合作方式，但应保证公司在合作中的主体地位，以维护公司的品牌、信誉和利益，避免卖牌子、以收带管等现象的发生。（3204）