强化财务控制，实现财务集中管理
随着企业逐步建立起以产权清析，责权明确为特色的现代企业管理制度，传统的手工处理业务和管理财务的模式，以及只能进行帐务处理和报表编制的财务核算信息系统已越来越不适应企业管理的需求。
现代管理理论认为，管理信息化的目的不仅是为了提高工作效率，而是要建立一个高度统一的信息化系统，确保企业内部信息实时地共享和沟通，使企业能对环境变化作出快速反映，通过提高整体运作效率达到提高企业效益的目的。
管理信息化是增强企业核心竞争力的重要手段，它涉及到企业管理的方方面面，企业成败的关键在管理，管理的核心在财务，因此，企业管理信息化也应以财务管理信息化为中心，利用信息技术给我们带来的机遇，将信息技术与先进的管理思想有机地融合，实现财务集中管理，这是提升企业管理水平的必然。
一、 财务管理的现状
长期以来，由于财务管理手段的落后，使得财务管理在三个方面存在着一定的问题，削弱了企业的竞争力。
1、会计核算
会计电算化起步于上世纪80年代，信息技术在会计中的应用使得会计核算发生了巨大的变化。会计电算化使得会计核算的准确性、正确性、及时性大大提高，将财会人员从繁重的劳动中解脱出来，使他们有时间从管理的角度去思考问题。
但是，会计电算化并没有完全改变会计信息手工传递的传统模式，仅仅解决了会计核算方面的需求，财务管理方面功能很弱，基本上不能进行各部门之间的信息共享。会计工作仍然是事后算帐，事后报帐，无法应对多、变、快的市场竞争环境。因此，我们需要的不仅仅是会计核算的电算化，我们更需要的是一个高度集成的信息系统，既要效率，更要效益，通过提高效率来增加效益。
2、财务管理
企业发展越快，规模越大，控制问题就越突出。为了提高企业财务管理水平，有效地控制下属单位的资金、成本、支持本部管理决策，很多公司在集权和分权管理的模式上徘徊不定。
集权与分权中的“权”字主要是指管理权。集权制下，下属公司所有重大决策权都集中在公司本部，而在分权制下，大部分决策权在下属公司，公司本部保留部分重大决策权并对下属公司进行监督考核。
实行分权管理主观上是为了调动各下属单位理财的积极性和创造性，缩短财务决策周期，提高决策效率，客观上来讲是由于资产规模大，资本链条长，管理跨度宽，地域分布广。在没有信息技术支持的条件下，公司本部由于时间、精力等方面的限制，很难对下属单位实施有效的控制，事实上，无论是采用集权还是分权的管理模式，财务管理体系均存在诸多问题，其中比较突出的财务问题包括：
（1）没有健全的预算控制体系
由于没有集成信息系统的支持，编制预算周期长，困难大；
预算调整的工作量大，调整周期长；
公司预算的下达、审批、上报周期长；
没有实时获取实际业务信息的能力，预算控制无法真正实现；
预算的指导作用无法充分发挥。
无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施。
在手工环境下公司本部无法对下属单位预算的执行情况进行实时控制。
（2）资金控制不灵活
由于没有实时动态的资金流量信息，公司本部无法实时了解和掌握整体资金情况，无法把握资金流向，资金运作分散。各下属单位帐户上存在大量闲置资金，公司本部由于没有有效的控制机制进行控制，体外资金循环严重，无法将公司资金集中用于优势项目。
3、财务决策
目前，很多公司大量决策信息要从数十家下属单位中得到，而公司三层甚至四层的组织架构，使得领导决策的大量信息只能通过层层报表汇总得到，手段的落后，导致了财务决策信息的缺乏、滞后，甚至时效性、准确性大受影响。
可以看出，即便企业建立了良好的分析与评价体系，也会因为没有有效的信息来支持决策，导致企业无法比竞争对手做出更快、更好、更正确的决策。
无论企业采取集权管理还是分权管理，这是一种组织行为，与管理水平的提高并没有直接的关系。如果要真正提升公司的管理水平，必须借助信息技术，加强财务集中管理，使公司本部及时准确，完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制、配置，才能迅速地对各种财务及管理方案做出科学地，符合企业价值最大化的决策。
二、 财务集中管理
1、建立网络化运行的财务管理信息系统
强化企业内部控制，通过财务信息监控提高企业经营管理水平。
（1）在业务控制方面，达到规范业务流程、明确部门职责实现对业务的事前、事中和事后的全过程监管。
（2）在资金流方面，实现资金的集中控制，统一调度，灵活使用，协调安排。
（3）在实物流方面，围绕物资采购、成本费用耗费实现对实物流转的综合控制。
（4）在信息流方面，通过与其他专业管理系统的信息共享，提供满足企业核算和内部管理需要的更为全面、准确、具体的信息。各级管理人员可以实现事中对业务过程进行实时、动态地查询和控制，改变事后算账，事后分析的弊端。
总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的外部环境，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。
2、财务集中管理的主要内容
通过财务网络的建立，把企业的内部控制制度与控制程序有机地结合起来，把企业内部控制中预算、授权、业务流转程序，会计信息控制有机地进行融合，真正把企业管理的思想落实到内部控制的操作层，在业务流转和处理过程中实现对业务事前、事中和事后控制。
（1）信息共享：以核算为基础，为管理和控制提供实时数据。
（2）全面预算：以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系。
（3）资金动态管理，通过对资金的集中管理，实现资金的有效控制。
（4）决策支持：通过绩效测评，掌握企业经营业绩，科学决策。
三、 信息共享
在传统的企业管理模式中，具体经济业务、预算、会计控制是分别由不同的职能部门来完成。由于信息流转的滞后，不同管理人员因管理需要的不同，使各职能部门在预算控制、业务和会计核算三大环节上很难协调一致。例如，预算编制严重滞后，完全丧失了预算事前控制的作用。会计核算只是经济业务执行结果的反映，信息流转的空间障碍削弱了会计信息的监控作用。上述职能往往是由不同的部门或人员履行的，使各职能部门出现不协调。因此，必须把预算，具体经济业务，会计核算有机地融合于网络中，利用网络技术将各职能部门合为一体，实现信息的充分共享。
网络的信息资源共享功能使得财务部门能够对企业经济活动进行实时精确的信息反映，并通过财务信息的公开与共享满足企业决策的信息需求，充分发挥财务信息在企业经济业务管理过程中的监督控制作用。
四、 全面预算
全面预算管理是财务管理的核心，是描绘企业未来经营发展的蓝图，是协调部门之间工作的有力工具，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，同时也是企业考核的标准。实现网络化管理，全面预算管理主要包括以下四个部分：
1、全面预算体系的制定
全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算的关系等等，在财务管理软件中，企业可以根据自己的需求，将全面预算体系建立在管理软件中，以加快体系建立。
2、预算编制
预算编制是指根据预算体系编制各个预算表。在财务管理软件中，预算编制可利用自上而下，分解预算的编制方法，即由预算编制委员会先制，定出总的计划，然后逐层分解到各下属单位和各部门，各单位对计划进行相应调整后，再进行汇总，这个过程可能反复很多次。实现网络化管理，各种预算表中的数据之间建立了多层次的勾稽关系，这种勾稽关系已经保存在计算机中，当数据发生变化时计算机根据勾稽关系自动调整相关数据。使预算编制的效率和准确性都大大提高。
3、预算控制
预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。虽然预算编制比较困难，但只要花足够的时间、人力就能够编制预算。然而由于没有实现网络化管理，无法得到实时、动态的数据，全面预算管理的根本——事中控制，只能还是在事后进行。结果使预算成为摆设，没有真正起到实时即事中进行控制的作用。
4、预算分析
实现网络化管理，可以提供及时，灵活的预算分析，在进行分析的过程中考虑的异常因素，还可提供异常因素剔除的分析。
分析的方式在数字表示之外，还应提供多种图形分析，同时公司本部可以及时了解到下属各单位的预算执行情况并进行实时的有效分析。
预算的深度和广度影响着会计核算的深度和广度，预算往往是根据会计要素和会计科目来设置项目体系的，随着企业管理的不断深入预算管理将进一步细化，财务对企业经济活动的反映也就会更为精确、科学。同时，通过信息共享及时反映预算执行的过程和结果，给企业的经营管理提供了以下几方面的帮助。
可以检验预算编制科学性、准确性，不断完善预算编制程序、方法和内容甚至原则。
各责任单位可据此比较分析预算执行情况（是节约，还是超支，原因何在？节约是否真正以完成工作任务为前提？）预算调整幅度和频率及其原因，用以客观考核各责任单位的工作业绩。可以通过召开经济活动分析会等方式公开财务信息，引导各责任单位的行为，为实现共同目标而努力。
五、 资金动态管理
资金是企业的“血液”，健康的资金流对于企业的生存与发展至关重要。企业的资金管理应从编制资金计划开始，到对经营活动的资金运作进行全过程的实时控制，以达到加速资金周转，降低资金风险的目的。
1、当企业达到一定的规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象。主要表现在：
①公司本部缺乏系统有效的资金管理思想，资金管理要求常常在过松和过紧之间摇摆，缺乏统一性和针对性。
②资金管理力度不足，本部对其下属单位的资金流和资金状况缺乏实时的信息分析和监控，下属单位对公司本部的资金管理敷衍塞责甚至奉阳阴违，极易造成资金安全上的失控。
③资金分散、效率低下。由于公司本部对资金缺乏统一筹划，造成下属单位对资金的管理“各自为政”，运作效率低下，如：每个下属单位分别与银行发生业务关系，效益好、周转快的公司往往有大量的经常性存款，而资金状况不好的单位却需向银行大量举债，造成资金成本的大量增加，每个下属单位多头开户，使存款过于分散形不成规模。
2、为确保公司利益，必须加强对内部资金进行集中控制和统一管理，以达到如下目的：
①通过资金纽带，增强公司本部对下属单位的财务控制力度，公司本部对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解和掌握其下属单位正在做什么，其次是通过对下属单位收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
②从企业整体的高度融通资金，发挥公司的资源调整优势，公司本部统揽全局，能发现许多下属单位所想不到的困难和机会。资金的集中管理能够保证一切决策都以追求公司整体利益最大化为目标，促进公司经营战略的顺利实施。
3、资金动态管理
（1）通过资金预算了解未来现金流入、流出情况。
（2）通过网络、了解实时动态现金流入、流出情况，通过内部银行将现金流预算数与实际数进行对比、控制、分析。实时了解企业日常现金流入、流出情况，以便合理安排资金，有效开展经营活动。
2、内部银行—资金控制模式
内部银行是将商业银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理模式，其主要特征表现在：
（1）各下属单位之间的现金收付和对外结算业务均通过内部银行统一办理，不直接对外进行。
（2）各下属单位在内部银行建立存、用款帐户，实行收、
支两条线管理。
内部银行控制模式，体现了资金使用权的高度集中，统一办理收款及材料采购、分包支出等重要资金支付。
集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的高效和准确。加速资金周转，降低管理成本。
3、资金的实时控制
在外部市场竞争激烈的环境下，为了强化内部管理和控制，使企业在竞争中立于不败之地，建立一个统一有序的、先进的、实用的财务信息系统，对全面提高企业核心竞争力，改变原有的财务管理模式都是至关重要的。
1、实现公司财务的集中管理，提高资金使用效率
通过建立财务信息系统，实现对下属各单位的经济业务活动由上而下的逐级实时监控和数据交流，跨地区的随时通过网络进行公司本部与各区域公司的财务处理及查看核算状况，实现区域公司自下而上的财务信息和财务报告等的动态传递，实现对区域公司财务的集中管理与监控，极大地提高公司的财务工作效率。
2、远程处理，动态核算
通过财务信息系统，顺利实现远程报帐、远程查询，远程审计等功能，财务信息的传递和处理突破时空限制，做到财务数据信息的及时、准确，使领导决策真正建立在有效的数据基础之上。
3、促进职能转变
在信息系统的支持下，会计工作真正实现从核算会计向管理会计的转变，并实现企业的全面预算，成本控制，财务预测，财务分析等系统控制功能。
随着国有企业改革的不断深入，市场竞争将愈为激烈，财务信息系统的实施将为公司今后的发展起到重要的推动作用。