抓住难得的发展机遇，继往开来迎难而上
开拓安装公司的新局面
——2003年安装公司工作情况汇报
2003年是安装公司继2002年以来，经营规模与各项管理工作同步快速协调发展的时期，各项基础管理工作的不断完善和改革改制工作的积极纵深推进，促进了经济指标平稳增长，公司在许多方面呈现良好趋势。主要体现在四个方面：1、经营拓展力度平稳增长。2、基础管理不断完善。3、体制改革改制有序进行。4、企业文化建设渐进式提升。
一、市场规模与经营质量平稳增长，经营结构和布局进一步优化。
1、一年的时间里，新签合同额与去年相比保持平稳态势。
2002年公司市场营销情况良好，取得了安装公司近10年来的突破，全公司共承揽合同额4亿元，是全年计划的100 %，同比增长300 %多，增长幅度创我公司历史最高水平。
2003年1—11月份，全公司新签合同额4亿元，比去年同期增长110%，营销态势良好。
2、全公司承接的大型项目数量较以往增加比例加大，经营质量明显提高。2003年1—11月份，承揽的项目中2000万以上项目的合同额2.4亿元，占合同总额的60%。较去年有较大幅度增长。
3、公司的龙头地位得到加强。2003年1—11月份，在公司新签合同额4亿元中，公司总部新签合同额2.3亿，列全公司首位。
4、公司在北京市场与区域市场经营结构趋于合理。公司在北京市场的合同额较去年有较大幅度的上升，今年北京地区签约额为2.8亿元，占总签约额的70%，在北京地区连续承揽了几个大的标志性工程，缓解了近几年来在北京地区没有大项目和大项目不足的状况。外埠地区签约额为1.2亿元，占总签约额的30%。公司所属京外区域机构中（项目经理部），深圳新签合同额2550万元，上海新签合同额140万元，苏州新签合同额3200余万元，大连合同额1955万元，其他地区4000余万元。
5、2003年公司重点拓展的公用电器工程，市场规模有所突破。我公司在调整产业结构后初见成效，至11月底，公司在公用项目营销过程中，较去年同期有大幅度增长，承揽了北京西直门综合交通枢纽工程，签约额8400万。这表明公司五年规划部署中调整产业结构的战略性政策，正在开始实现。
营销工作的主要经验。表现在五个方面：1、加大了投标项目全程评审的力度。也就是从拿到信息开始到经济标、技术标的审定所有环节都要评审，主要目的是为了防范经营风险、提高中标概率、降低营销成本。为此，公司规定500万以下的项目由分公司和事业部自评，超过500万的项目由市场部牵头，公司主要领导和公司相关业务部门参加共同评审。2、营销层次较原来有了很大的提高。一是公司副总经理以上的领导多数都在参与经营，主要领导亲自跑市场；二是从源头上抓市场。改变以往对接市场层次低的局面，去年以来对接的大多是业主和法人以及主要决策者，还有的是市、区、县有关领导。3、改制公司由于与经营者群体的关联程度增强，使得其营销热情高涨，对接市场的力度不断加大。4、信息面有了很大的扩展，从今年新签合同的情况可以看出，新的业主不断增加。5、充分发挥“中国建筑”的品牌优势。“中国建筑”在建筑市场上具有很强的竞争优势，安装公司作为总公司的三级单位充分的运用“中国建筑”这块金字招牌去开拓市场，才使得我们的生产经营实践中取得了好的效果。
二、以抓好内部基础管理为规范化管理水平的根本手段，公司的竞争实力逐步增强。
应该说公司主要经济指标增幅保持平稳增长，企业综合实力不断增强，主要得益于加强内部管理，不断提高企业的竞争实力。
1、以“收支两条线”为核心的财务资金管理不断增强。
一年来，公司的资金管理从收入上，牢牢抓住清欠、资金集中管理；从支出中，推行全面预算管理、调整信贷结构等，进一步强化了“收支两条线”的管理。
公司将清欠工作等同经营工作，要求各单位一把手亲自抓。2003年通过七项措施的推行，共清理工程款拖欠3000万元。
公司资金集中管理进一步强化。不论是新开工项目，还是以前年度结转项目，所有资金流水全部流回集团公司资金部。截止目前，在施项目工程款回收率91.4%，工程款收支流量为 万元。
从2003年开始，公司推行了全面预算管理，公司制定了《全面预算编制、控制办法》，在2003年项目成本控制，特别是费用控制，起到了关键作用，提高了企业的管理水平。
2003年公司积极调整了信贷结构，与交通银行、中信银行办理综合绶信，随需随借，随余随还，还重点开展了银行承兑汇票业务，截止到11月份，节约了财务费用支出30余万元。
2、以签订“资产经营责任书”为主线推行目标管理。年初，公司与下属各单位、事业部、区域公司（统称各单位）均签订了“责任书”。在各单位签订的《资产经营责任书》上，明确了今年的经济责任指标、管理责任指标和改革责任指标，以确保公司资产的完整、安全、增值，促进企业的管理、制度和机制的不断完善。公司以全面预算指标为依据，确定了各单位领导班子成员的经济与管理责任目标，从而做到由从各单位领导开始，把总目标分解至责任层，基本构成了一种纵向的目标管理体系。
3、进一步强化了项目体系建设，项目管理得到了加强。
首先，大力推进项目管理制度的体系化建设。公司全面启动了对项目的预算制造成本管理，以有序授权和有效评审为中心的市场营销评审、承包合同评审、分包分供合同评审、工程款收支计划和支付评审、施工组织设计和施工方案评审的责任体系和工作流程已全面在公司总部相关部门和项目经理部上建立起来。伴随着《项目管理手册》等一系列文件的推出，项目前期策划管理、项目责任目标授权管理、专业和劳务分项工程招标管理、物资采购招标管理等各方面的规范管理已全面铺开。通过系统建设和加强项目管理，公司在2003年有一项工程已通过北京市结构长城杯初审。
其次，深入健全和完善了工程项目安全管理制度和保证体系。公司对《工程项目安全生产标准》进行了修订，安全管理制度更加健全和完善。公司明确了公司、分公司、项目三级安全管理职责和目标，建立和完善了三级安全责任体系和公司对项目两级绩效考评体系，通过层层签订安全生产责任状、综合管理指标责任书等形式使各级、各岗的安全责任和安全目标基本落到了实处。
4、贯标认证顺利通过审核并确保了“三标合一”体系运行的有效性。
公司的基础管理工作以“三标合一”的取证工作为核心全面展开，公司对去年12月发布的体系文件存在的缺陷进行了重新的修订、对审核过程中各个主要环节又进行了细致的内部检查，确保正式审核时能够做到万无一失。7月8日，正式获得质量、环境和职业健康安全管理体系认证证书，这标志着三个体系在安装公司已经建立并得以有效运行，标志着安装公司的管理水平又上了一个新台阶。有力提升了公司在市场中的竞争能力和信誉度，带动了企业基础管理工作的完善。
5、结合实际，开展内部审计监控、行政监察工作。伴随经营规模的扩大和改革工作的步伐加快，公司审计工作，重点加大了经济效益、工程项目、经济责任、改制企业资产评估报告等方面的监控力度；并对审计工作程序进一步规范化；截止到目前，公司审计完成审计项目5项，有力确保了公司各项管理沿着正确的轨道前进。今年公司把监察部门的工作列入到公司的招投标领导小组中，使行政监察工作更深入到生产经营管理之中。
6、信息化建设有了一定的提升。我公司按照《中建一局集团信息化发展规划纲要》的思路和要求，公司主营业务数据库系统建设进展加快。公司承揽任务数据库已建立完毕，财务信息化工作目前正在抓紧建设之中。
三、以班子建设为重点的企业文化渐进式提升，和谐的环境为企业可持续发展提供了保障。
（一）、努力加强领导班子建设。今年公司的班子建设以增强团结、提高核心决策能力为重点。
一是加强了班子的学习，不断提高政治理论素养和知识水平，坚持把提高政治素质和经济理论水平以及驾驭市场的能力，作为领导班子和经营管理者队伍建设的首要任务。同时兼顾学习党建、经济、科技、法律等方面的理论知识，不断解放思想，转变观念，振奋精神。
二是坚持了民主集中制原则，努力坚持和完善科学的领导决策机制。坚持班子集体领导和个人分工负责相结合的制度，每个成员都能正确认识和自觉维护班子的团结。使两级领导班子成为活力充沛、团结、有战斗力的集体。
三是，坚持和建立了公司领导与基层的联系点制度。班子建设按公司的要求正常进行，公司班子成员都能参加基层每季一次的民主生活会，大多数基层班子成员团结、民主、讲学习、有正气，工作热情较高，作风扎实深入，表率作用突出，每季召开一次班子生活会，会上能开展批评与自我批评。
（二）、认真抓好领导班子和经营管理者队伍的勤政、廉政、优政建设。1、继续贯彻执行“四项制度”，增强监督意识（领导干部重大事项报告、礼品礼金登记、个人收入申报及业务招待费向职代会报告）。2、按上级组织要求，认真抓了厉行节约、制止奢侈浪费工作。公司党委专门下发文件重点提出节俭文明过两节的“七禁止”要求，用规定来约束党员领导干部行为。3、认真抓了领导干部廉洁自律专题民主生活会。7月上旬公司基层8个单位领导班子分别召开了廉洁自律民主生活会。4、继续坚持了对领导干部廉洁从政谈话制度。今年以来，我们对两名新提任的中层领导干部上岗前廉政谈话教育，做到提一个廉洁自律要求，送一本《廉政准则》书，同时，按照中纪委二次全会提出的“要实行纪委负责人同下级党政主要负责人廉政谈话”的要求，增强廉洁从政自觉性和防止腐败的警惕性。
（三）、针对职工关心的难点、热点问题，做好深入细致的思想政治工作。
对企业存在的不稳定因素及其走势认真排查、缜密分析、制订预案、责任到人，努力加强预测和防范工作。
（四）、关注“弱势群体”和“特殊群体”的情况。
运用公司“扶贫济困” 资金，千方百计为特困职工解决实际困难，得到了广大职工的支持和好评。春节期间、国庆前夕开展多种形式的送温暖活动，为24户困难的鳏寡孤独老人送去慰问金27646元，并为101名在职离退休、病休职工、先模人物、工亡遗属送去了月饼、水果等慰问品，使他们深切的感受到企业的关怀和扶助。
积极做好广大离退休党员的工作，加强与离退休老干部的联系和沟通，切实帮助解决实际困难，通过认真细致的思想政治工作，为个别老干部力所能及地解决一些实际困难，使千余名离退职工队基本稳定、对保证的公司正常生产、生活秩序起到了一定的作用。为离退休职工报销了医保前的全部药费，进一步化解了职工的矛盾。
（五）、认真实施CI战略，加强形象文化建设。
认真实施总公司修订的《CI视觉识别规范手册（电子版）》，对项目施工现场进行了重点整改和检查评比考核，使工程项目的CI创优达标工作得到了提高。
总之，我们坚持了以诚信构建公司与社会的关系、公司与集团内部各方面的关系、公司的理念体系，创造良好的诚信环境。以诚信为基础形成了谦和的人际关系、民主的议事氛围、共同的工作目标，为企业可持续发展提供了“人和”的保障。
四、SARS面前勇担社会责任，不辱使命，众志成城击退非典。
今年4月中旬以来，北京遭到非典型肺炎这一疫病的袭击。在中建总公司和中建一局的领导下，公司上下迅速投入到了这场没有硝烟的战斗中。在小汤山“非典”定点医院的建设中，安装公司抽调了机电事业部、谊安公司等单位精干队伍近200人、投入资金100余万元，同集团公司一道发扬了忘我奉献、顽强拼搏的“铁军”精神，用7天时间完成了小汤山医院的建设任务，施工总建筑面积近7500多平方米，管线1200米，卫生洁具、78台空调的安装，为此，公司获得了“中建一局集团防控非典型肺炎工作先进单位”的荣誉称号，并被授予“市建委系统抗击非典英雄集体”。
面对突如其来的灾难，公司各单位党政工团团结一致、沉着应对、精心部署，全力防控“非典”，稳定员工和民工队伍情绪，保持正常生产工作秩序，有效控制了疫情的蔓延，肩负起了“保一方平安”的神圣使命。公司还广泛开展了抗“非典”献爱心的捐款活动，短短三天里，共捐款近 3万元，展现了安装公司广大员工同抗“非典”的无私奉献精神。在抗击“非典”斗争中，发扬了伟大的中华民族精神，经受住了考验和锻炼，涌现出一批先进集体和先进个人。
五、后勤服务系统，对非经营型资产剥离。公司依据总公司和集团公司的有关规定对“三类资产”进行界定，2002年底属于非主业资产的集中在物业管理公司，其职能是负责公司办公区职工居住区的保洁、保安、绿化、维修、供电、供暖、费用收缴、房屋管理等。在资金使用上以计划审批为主，公司拨款，接受公司统一安排和指挥，完成公司指令性任务，不是独立核算单位。拟将物业分公司纳入改制分流。安装公司将委托新成立物业有限公司对房屋（含办公楼、生产基地、住宅楼）进行有偿管理和服务。
二
当前工作存在的主要问题和改进设想
回故今年的工作，我们理智的认识到公司当前仍存在着一些不可回避的矛盾和问题。其中，有些是国有企业多年沉积的共性的老问题，有些则是近年来伴随公司改革发展出现的新问题，这些问题已经成为制约公司改革发展的“瓶颈”。我们要按照小平同志指出的：“发展才是硬道理”通过发展“解决问题”。因此，加快发展，是我们唯一的选择。
一、市场结构与国家的投资方向明显错位。
（一）、目前我公司市场经营结构过于单一，在新的领域建树不够。全部合同额中，机电安装占了75%，国家巨资投向的环保、市政及其它新兴领域涉足不多，虽然去年安装公司做出了新的五年发展规划，在规划中提出了公司在建筑智能、市政、环保、长输管道等方面的奋斗目标、具体措施和完成计划的时间表。但是，在市场运作过程中这方面的开拓不够，项目较少已影响了公司市场份额的增加，限制了我们参与市场竞争的范围，从而降低了公司的市场竞争能力。目前，在市政、环保项目多数都是BOT方式运作，我公司同大多数国企一样资本金不足，直接影响了市场开拓的力度和项目的承揽。由于包袱沉重，前几年的市场情况也不是很好，安装公司的资金情况一直都很紧张，而目前建筑市场不规范的情况还大量的存在，要求垫资的项目还非常的多，即使是一些业主信誉非常好、商务条件很理想的项目也是常常以资金为门槛，这样就直接影响了我们的市场开拓和项目的承揽。
我们结构调整的基本思路：一是紧跟国家投资导向，充分利用奥运商机和加入WTO的有利时机，在条件允许的情况下积极探索BOT方式的运作。二是充分利用好地处北京和中建一局的集团资源优势，加强与有实力的承包商的让利合作，实现有机联合，做到优势互补，做到以项目聚人才，以项目筑业绩，积累经验，滚动发展。三是要充分运用局集团大力发展专业市场，培植“一局安装”品牌的大好时机，发挥我公司在这方面有人才，有经验，有业绩，与土建类下属的安装公司相比具备更大的优势和可操作性的长处，在尽可能短的时间里，在市场上树立“一局安装”的品牌，实现一局安装专业品牌的“安装化” （因为这个品牌没有人给我们，只有通过局内竞争拿到）。
（二）、受到突发事件、管理和人员素质的影响。1、公司的经营工作因为“非典”的原因受到了一定的影响，特别是外埠项目拒绝北京建设队伍参与投标。承德方面和济南市机场路中压燃气干线工程因评委中有的对北京“非典”疫情蔓延，北京施工企业存有异议，未能允许我公司中标。2、在经营工作中个别单位风险意识不够，随意承诺，评标还不够细致认真，对有些条款的理解还有遗漏之处。3、经营人员的素质参差不齐，还没有建立有效的市场营销培训机制，在对接政府、对接业主等高层次营销团队的建设上还有待提高。
虽然我们从去年开始至今经营成交额保持增长的态势，但是今年前三季度，中国固定资产投资同比增长了30.5%，比去年同期加快了8.7个百分点。而我公司的新签合同额并未同步增长，这也是我们需要认真研究解决的问题。
二、各分公司、各区域发展不平衡。从2003年1—11月份的经营情况分析可以看出，公司所属各单位、事业部和京外各地区新签合同额的差距较大，其中，石油化工事业部签约额为零、五分公司亏损较为严重，机电工程事业部、电梯分公司分别扛着公司的机电总承包一级、电梯一级的资质，其签约额明显与之担负的责任差距较大，上海地区的拓展规模相对京外其他地区偏小。
对于下属各单位来说，一方面公司要抓住企业改制的机遇，改善企业资本结构的质量;另一方面要加强对部分分公司的市场营销工作的引导、管理和帮扶。外埠区域项目经理部间的差距固然有其所在区域建筑市场规模的客观限制和差别，但同时也要加强对区域公司各种资源配置方面的调整，有选择、有重点地在重大项目上充分发挥机关策划、协调的作用。
三、公司拥有的机电总承包一级资质不能满足市场竞争的需要。目前安装公司是机电总承包一级、土建总承包二级，而机电专业承包、钢结构施工、石油化工均为二级，公司没有土建总包作为专业的依托。这种资质结构模式直接的影响了安装公司市场任务的承揽，并且集团公司的各兄弟土建单位均具备了机电安装专业的一级资质，给我们市场开拓带来很大的难度。一方面我们要总结过去资质就位中的教训，要实现机电专业、土建总包一级和石油化工一级的目标，必须在准确领会建设部相关精神和要求的前提下，平时认真做好履约全过程中相关内业资料的收集和整理工作，申报时强调有关各职能部门分工协作，形成合力。同时更需要上级领导进一步支持安装公司专项资质的升级工作。
四、财务资金管理仍然存在一些问题。主要是清欠工作，制约了公司的发展和局内单位的经营协作。目前在1.6亿的欠款中一局内部欠款1.1亿，占了70%，由于内部三角债形成的时间较长、原因复杂，单就账务问题追根究底进行清理已很难，加上多年来许多人为的因素影响，法律手段不能采用，清理工作困难重重。我们除做好必要的工作外主要依靠局集团内部三角债清理，建议实行集团公司直接裁决制来尽快解决。面对流动资金不足问题，则考虑通过向震寰房地产公司加大资金回收力度，同时进一步加大工程款清欠力度，加强项目策划使项目成本的事中控制，事后分析更严谨，加快工程结算速度，多方拓展融资渠道等手段尽快解决资金管理中存在的的问题。拟设立结算部专项负责工程结算和劳务分包结算工作，同时严格按局清理内部三角债工作部署展开工作，推动此项工作早日解决。多从自身寻找原因，严防前清后欠。
五、改革工作纵深推进中的阻力重重。一是劳动关系难以调整。由于一些员工对改制企业的发展前景信心不足、企业无力支付经济补偿金，已进入改制企业员工的劳动关系难以置换。二是由于经营者及职工出资能力不足、后勤服务系统受政策瓶颈的限制等很难取得实质性进展。
要解决这些问题，首先中建总公司应出台物业收费新标准和关于改制企业资产处置、人员分流的政策办法，为企业改制创造宽松的政策环境。同时，我们也要活用国资委859号文的有关精神。其次，认真贯彻中建一局集团关于“加快企业结构调整、加速产权制度改革的文件精神。
六、随着公司市场规模和幅度的扩大、机电项目较小的特点带来的人力资源问题。随着公司项目规模的扩展和区域公司经营力度不断加大，项目经理部、各级区域公司的管理和专业技术人才的配置略显滞后，对工程技术能够形成有力支撑的专业人才短缺。为此公司人力资源部要加快公司内部项目管理人才的合理共享和有序流动，同时，积极整合招聘公司内外部相关方面人才。